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Facebook 产品设计副总裁:设计师如何与产品经理一起工作?

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编者按:本文作者Julie Zhuo,美籍华人,毕业于斯坦福大学,现担任Facebook的产品设计副总裁。她在本文中就设计师如何更高效地与产品经理在一起工作分享了自己的经验。Julie既有丰富的设计师工作经验,也有多年的产品经理工作经验,因此她对于这个话题是有绝对发言权的。不管你是设计师,还是产品经理,都推荐读读这篇文章。

当你刚开始在一家公司工作的时候,所遇到的最困难的事情之一就是了解公司的标准是什么。当发生了让你感觉不太正常的事情时,你的第一反应是想知道:“发生X这样的事,这在公司里算是正常的吗?”

这个问题在产品经理与设计师之间的关系中表现得尤为突出,因为这两者的关系对产品成功和员工工作满意度都非常重要。产品经理与设计师、工程师之间存在的一个很大不同在于,设计师和工程师的工作角色更容易理解,比如,如果一款产品bug太多或是运行不顺畅,大家都知道这是工程师的问题;如果一款产品的外观设计看起来很糟糕,大家知道这是设计师的问题。相比而言,产品经理的工作角色与职责更为模糊,也更为变化多端。另外一个事实是,大部分设计师在自己的职业生涯中并没有和很多不同的产品经理有过合作的经理,因此很多设计师在“和产品经理一起工作的最有效的方法是什么?”这个问题上都会有很多问题。

要记住,设计师与产品经理的关系是一种双向关系,你在那里是为了帮助你的团队和产品经理,而你的产品经理也在那里为你做同样的事情。我希望下面的内容能帮助设计师更清楚地知道如何与产品经理一起工作,以及如何与产品经理之间保持一种高效的协作关系。

一、产品经理是做什么的?

从宏观层面说,产品经理经理的职责就是帮助引导团队走向最终的成功。他们需要对结果负责。这意味着,如果团队在为用户开发优秀产品方面制定了一个现实而鼓舞人心的目标,这时,如果团队完成了这个目标,就意味着这位产品经理的工作干得不错;如果团队没能完成这个目标,说明产品经理的工作没做好。

与此同时,产品经理是没有明确的权力去指挥别人做事的,这和工程团队的经理或设计团的队经理不同,产品经理也没有招人或炒人的权力。因此,为了将工作做好,产品经理必须能够团结团队成员围绕一个共同的目标或使命而努力、高效地进行沟通和项目管理、成为大家信任和愿意与之合作的人。

一位优秀的产品经理需要能够发现阻碍团队取得成功的障碍都有哪些,并知道如何排除这些障碍。因为产品经理身上明确的责任属性,因此当有人对一个项目有疑问或想讨论一个项目的时候,他们通常都会找产品经理,而不是找设计师或工程师,这就让设计师和工程师能将更多的时间花在工作上,将更少的时间花在开会上。

在Facebook,我们在面试产品经理时,通常会考察对方是否拥有下面这三个核心技能:

(1)执行力:他们能否清晰地定义成功的目标,并将事情做好?

(2)领导力+驱动力:他们能否为团队提供有效的支持,确保团队中的每个人都有完成各自工作所需的所有信息。

(3)产品感觉:在支持公司目标完成的过程中,他们能否积极找到需要为用户解决的重要问题,并制定一套令人信服的策略来解决这些问题?

作为一名设计师,你应该期待产品经理能做到以下几点:

(一)驱动执行

(1)确保团队能合理安排工作优先级,设立需要达成的里程碑式的目标,并达成这些目标。

(2)将一个模糊的问题分解成一个清晰的行动计划。

(3)要求团队成员做出工作承诺,并时刻提醒他们承诺的内容。例如,在X月X日前需要完成X这项工作。

(一)成为一位高效的团队领导者

(1)在与其他团队做产品评审、书面总结和交流的时候,要做到公平、诚实地代表整个团队的观点。

(2)不管是在书面沟通还是口头交流中,都要做到沟通的简洁与透明。

(3)围绕为什么团队正在做的工作是重要的、以及预期结果是什么这类问题,要组织大家进行讨论。

(4)在团队目标、路线图和成功标准方面认真倾听你及团队其他成员的意见。

(5)做一个专业、成熟、尊重他人的人。

(6)做一个各方的沟通桥梁,例如,如果团队需要和公司法务、市场、PR等部门合作的时候,沟通协调的责任通常都会落在产品经理身上。

(三)帮助打造优秀的产品

(1)充分了解公司业务,为了让公司业务实现可持续发展,要在用户的需求、出版商/广告商的需求、公司的需求之间实现一种平衡。

(2)制定一套让人信服的的策略和路线图来解决这些问题。

(3)为最终产品制定一个高标准。

(4)在设计和产品决策方面,要多自我突破,从而为用户开发出最好的产品。

二、发生下面这些事情都是正常的

(1)你发现你和产品经理在工作内容和技能方面有重叠

例如,你和产经理可能都对产业愿景贡献了想法,或者你们对团队该如何执行/合理安排/制定目标有自己的想法。这其实都是正常的,尤其当大家的职位和能力水平越来越高的时候更是如此,因为这时,你们都开始负责整个问题/产品领域/团队,而不是仅仅负责解决问题的一个方面。产品经理的角色可能与设计师、设计主管的角色发生重叠,也可能与工程经理和技术主管的角色发生重叠。

如果你经常发现自己和产品经理在做同样的工作,那么处理这种情况的最好方法就是实事求是地对每一个人的优势进行坦诚地交流,然后再确定如何划分责任,从而为团队带来最好的结果。在有的团队里,很多有关产品的想法是由设计师或工程师贡献的,一位优秀的产经理通常会意识到这一点并将相关产品的工作授权给团队成员。在有些团队中,产品经理显然比设计师或工程师更有产品远见,所以也就理所应当地在产品方面发挥更大影响力。不要过度纠结于不同角色之间的界限。不要让你的职位头衔决定你要做什么。只要你和产品经理进行了坦诚地沟通,并且在“我们每一个人做什么对整个团队才是最好的?”这个问题上达成了共识,那么这个共识才是最重要的工作准则。

(2)产品经理没有驱动产品愿景

期望每一个产品经理都能想出富有创意并让人信服的产品愿景,这就好比期望每一个设计师是都是出色的视觉设计师一样。实际上,并不是所有产品经理都能做到这样,也并不是所有设计师都是优秀的视觉设计师,这是没关系的。如果你在这方面不是非常擅长,你应该选择做那些在这方面要求不是特别高的项目,或者你可以更多依靠在这方面比较擅长的其它团队成员,让他们给你提供大量反馈。

即使产品经理在产品方面不是最富创造力和远见的人,他们也应该至少确保问题和解决方案都是基于一个良好框架的,而且,不管是否支持一个产品想法,都能够用恰当的调研和数据去论证,确保宏观的产品计划不会太离谱。

(3)产品经理没有成熟的设计眼光,往往更加关注团队指标

这也没有太大关系。产品经理应该对于什么是清晰的flow、什么是混乱的flow有良好的直觉,但在这方面你不应该期望产品经理和设计师一样专业。产品经理通常通过依靠真实的数据来弥补自己在设计直觉上的不足,包括通过调研、分析、测试结果等,这是非常有益的,因为它能帮助团队了解真实用户的感受和行为。

有可能产品经理衡量的数据指标无法全面反应用户的真实体验。即使你认为这可能是事实,但也不要把你和产品经理之间的分歧看作是指标和良好体验之间的分歧,因为从技术上来说,指标能够让我们对产品是否有良好体验有一个更清晰的认识。相反,要相信你和产品经理都在努力做出符合人们最佳利益的产品决策,你和产品经理仅仅对“什么才是最佳利益”这个问题有不同的看法而已。问自己这样的问题“能说服我一个产品是好是坏的因素是什么?我们如何通过调研数据来证明这一点?”通过这个问题来了解你正所依赖的指标是否回答了正确的问题。

(4)产品经理之前没有太多和设计师合作的经验

因为产品经理来自不同的背景和公司,所以这种情况是时有发生的。可能在他的上一家公司里,设计师的职责范围更小,主要关注的是视觉。或者在上一家公司里,他们有线框设计师和视觉设计师,以及其它更加细分的角色。或者这是他们第一次负责一款消费产品的产品工作。

如果产品经理说了或者做了一些看起来不理解公司设计工作的事情(例如将设计仅仅视为一种资源),这时要假定对方的出发点是好的,不要沮丧。除非产品经理经常忽略你的反馈,让你感觉到经常不被尊重。这时你要做的就是和他们沟通,帮他们了解如何才能更好地与团队协作,帮助他们从你的角度看问题。帮他们了解设计究竟是什么以及设计能提供的价值是什么,并将其作为自己的工作之一。不要害怕明确表明你想让产品经理如何与自己进行合作,同时解释清楚为什么这样做是能让团队的整体效率变得更高的。

(5)你和产品经理可能在很多事情上都有不同意见

可能你和产品经理在很多事情上都有不同的看法和处理方式。可能在产品经理看来,你的设计尽管很有创意,但设计得太过复杂。可能你认为团队的目标似乎不够人性化。这些都是正常的。有意见分歧对团队而言其实是一件好事,因为研究表明,团队内部有不同的观点有助于团队最终取得更好的结果。你们可能在很多事情上都有不同意见,比如对截止日期重要性的看法不同、对于一些数据能否表明产品决策的正确与否有争议、以及在是要快速行动还是要更注重质量之间存在争论等等。

对于这类争议分歧,我不会告诉你说“这个是正确的答案、另外一个是错误答案”。争论过之后往往能能带来更好的结果,没有人总是对的。你能做的最好的事情就是与产品经理建立一种相互信任的关系,让自己可以很轻松地与产品经理讨论这些问题,从而找到解决问题的方法,将“怎么做才是对产品和团队最有益的”作为指导原则。在回顾历史的过程中保持一个开放和反思的心态,知道过去做的哪些工作是有效的,哪些是无效的。要想让产品经理和设计师建立良好关系,并不是说双方在任何事情上都要达成一致,而是要双方建立一种相互信任和尊重的关系。为此,作为设计师的你必须要尊重产品经理的能力,反之亦然。如果做不到这一点,那你就该采取行动了。

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三、在产品和设计工作中,很多时候你无法确定:是该追求实现一个需要花很长时间才能完成的完美产品, 还是该首先快速推出产品,再快速迭代?

设计师的担忧是双重的:(1)发现一个问题后,如果限定要在3个月内就推出相应的产品或功能来解决这个问题,这种时间上的限定会限制可以尝试的想法类型,这可能最终导致我们实际上不是在提供最佳的长期解决方案;(2)如果我们走捷径、快速开发出产品,可能导致无法开发出质量足够高的产品,从而无法满足市场需求(可能是因为产品比较粗糙、功能也比较少,无法给用户留下良好的第一印象,更无法说服用户喜欢和使用这款产品)。与此同时,面对这种情况,产品经理的担忧是,为了开发一款“完美的产品”,可能需要花费整整一年甚至更长时间,到那时,如果我们的解决方案并不是正确的解决方案,这就等于我们浪费了整整一年时间才发现我们的产品方向是错误的。

这时,你需要弄清楚三个问题:

(1)对于究竟想要解决什么问题,你们是否达成了共识?如果还没有,首先要达成共识,然后再去讨论解决方案。

(2)你们能否在最重要的事情上达成一致——是追求一个需要花一年甚至更长时间才能实现的“完美”解决方案,还是在3个月内就快速推出一款还算合格的产品,再进行快速迭代?如果选择的是前者,那么你应该提出,首先需要花2-3周的时间来探索各种可能的解决方案,从而能对解决方案有更清晰的认识。在一些情况下,比如当有明确的截止日期时,这时,快速做事可能比花太多时间追求完美要好一些。如果你必须快速推出一款产品或功能,那么就清晰地区分开两条工作流:一条工作流主要负责让我们将3个月内需要完成的工作完成的最好。另一条工作流则主要负责探索我们在一年内能完成的最佳工作。通过将这些问题作为两个独立的问题和工作流进行讨论,你就可以弄清楚如何为做一些长期探索留出一定的时间。

(3)假如你有一个清晰的长期设计/产品愿景,那么问自己:我们通过做哪些小的改变就能解决这个问题?如果你的直觉与产品经理不一致,看看你是否可以通过一些研究或数据让团队有更多用来判断的讯息。

四、如果发生下面这些问题,你就应该采取行动了

当事情进展不顺利时,你就应该采取行动了。不过需要注意的是:这里的“采取行动”并不是说去怀疑团队其他成员的的动机,或是怀疑其他人的能力。毕竟,团队中每一个人的最终目标都是一致的:为用户开发出好产品。为实现这个目标,我们每个人都有责任找到需要改进的地方,并知道接下来该做什么。

(一)涉及到产品感觉方面的问题

(1)你或者团队中的其他人不能清楚地表达出你要为用户解决的是什么问题,我们是如何知道这是一个重要的问题的,如果成功了结果会怎样。

(2)团队的路线图并没有实际地解决已经确认过的最大问题。例如,你团队中50%的人力都用在解决问题A上,而实际上,B问题是比A问题重要得多。

(3)你不明白为什么产品经理让你设计一样东西。是因为你认为这个设计任务不重要?亦或是这个想法不靠谱?还是因为目前还不清楚我们将如何处理这个实验结果?

(4)就最终产品的高质量标准是什么,你的团队并没有达成共识,导致推出一些你或公司其他人觉得质量非常差的产品。

(二)涉及到执行中的问题

(1)团队花很多时间探讨新的创意想法,但是却不对这些想法进行合理的优先级安排,或是无法将想法转化成具体的计划让大家去执行。

(2)团队不为未来几周或几个月设定明确的里程碑或目标期望,这就导致对于何时需要完成哪些工作这个问题没有明确的方向或紧迫感。

(3)团队有设定目标的习惯,例如何时完成设计工作、何时完成测试等,但经常出现无法按时达成目标的情况。例如设定的目标是在4周内全面发布产品,最后因为各种意外和延迟,用了3个多月才最终完成这个目标。

(4)你的团队不寻找捷径去快速学习和验证假设。这类错误包括(1)不思考是否有验证假设的捷径,例如通过研究验证,快速打造一个产品原型,在大规模投入生产之前对它进行测试。(2)在不理解核心人物问题和假设是否合理的情况下,就在两个平台上同时打造一个产品或验证一个假设。(3)试图将10个想法合成一个超大的想法,而不是将想法分解成一个个独立的模块,从而快速对每一个想法进行验证。(4)打造一个另一个团队在过去曾经尝试过的东西,但却不清楚你这次尝试和之前那次尝试的不同之处在哪里。

(5)在你最终回过头来回顾这个项目的时候,你对“为什么这个项目花了这么长时间?”这个问题产生了疑惑。当你有这种疑惑的时候,就说明你的团队的执行力出问题了。

(6)在一个项目介绍后,(不管这个项目是否成功),团队都没能很好地从中吸取经验和教训,如果让他们再做一遍这个项目,他们也不知道该在哪些方面进行改进。

(三)涉及团队/领导力/驱动力方面的问题

(1)产品经理说话或做事的方式让你感到自己不受重视,或是仅仅将设计视为一种资源,而不是将设计视为同样投身于开发一款伟大产品的合作伙伴。这样的例子包括(1)让你做一些设计改变,或是设计一些看起来很漂亮的东西但却不告诉你为什么要这么设计。(2)让你设计一个产品经理脑海中想象的东西,而不让你对解决方案进行权衡。(3)不让你参加围绕团队目标、策略或项目路线图的讨论。(4)在会议和产品评审中,产品经理代替你去展示你的设计工作成果,而不是鼓励你亲自去给大家做展示。

(2)你的产品经理表现得就像自己是一个“小CEO”一样,好像他们可以命令每个人去做任何事情,而不是让团队聚在一起讨论重要的话题、充分发挥团队中每个成员的优势,从而营造一个共享与协作的工作环境。

(3)你发现自己总是有开不完的会,导致能真正用于设计工作的时间少之又少。这时,不妨问自己这样一个问题:“产品经理是否有办法让我将更多时间投入到真正的设计工作中?”、“我需要参加的会议能否在时间安排上进行优化、从而少占用一点我的时间?”

(4)你感觉自己经常被排除在团队讨论之外,而这些讨论其实是能为你提供一些有助你更好完成工作的重要信息的。例如,产品经理不与你分享一些相关的数据、反馈或研究,或者不邀请你参加一些有关你工作内容的工作评审会等。

(5)产品经理对你或团队中其他成员说或做一些让人感觉是粗鲁或幼稚的事情。Facebook一般是不会容忍这种混蛋的存在的,公司对产品经理在成熟度和良好沟通能力方面的要求要比其他大部分部门都要高。

(6)当你针对团队如何才能更好地工作或更好地协作提出自己的问题或建议时,你明显感觉到这是不受欢迎的做法。产品经理会防御性地回应你的问题、或轻视你的建议、甚至不听你的任何意见。

五、如果在和产品经理合作的过程中遇到上面这些问题,该如何应对呢?

建议你做下面这三件事:

(1)直接向产品经理反馈。这是最推荐的应对措施,因为这种方式体现了直接和诚实的价值观。即使这么做可能会让你与产品经理有一段艰难的谈话,但是我发现这是与产品经理之间建立信任、长久关系的最有效方式。

(2)将你的想法与你的领导沟通。你的领导可以为你做这几件事:倾听、给你分享一些有助于你了解你看到的东西是否正常的额外信息或视角,并为你接下来该怎么做提供建议,例如告诉你如何与产品经理沟通,或是由你的领导代替你与产品经理沟通。

(3)在某些情况下,可以向产品经理的领导反馈问题。在这么做之前,请务必先和你自己的领导进行沟通。虽然这么做在某些情况下可能是合适的,但是我们还是不希望营造一种背着别人打报告的公司文化,因为这种方式不仅效率低下,还会让大家对同事是否真诚得对待自己心存警惕。

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编译组出品。编辑:郝鹏程。

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